Tekoäly on tehnyt kokemuksesta ja hiljaisesta tiedosta arvotonta. Ja höpö höpö.
Tekoälyn hehkutus on synnyttänyt harhan, jonka mukaan inhimillinen kokemus ja hiljainen tieto olisivat muuttumassa arvottomaksi. Kone pystyy mallintamaan vain sen, mikä on jo tuotu näkyväksi. Se ei ole aitoa hiljaista tietoa, vaan laiskasti dokumentoitua rutiinia, josta ei koskaan olisi pitänyt laskuttaa asiakasta. Todellinen asiantuntijuus perustuu keholle, kokemukselle ja tilannetajulle, jota ei voi redusoida koodiksi.
Datan keskiarvoistava voima.
Tekoäly ei haasta olemassa olevia oletuksia, vaan se optimoi niitä. Koska mallit tuottavat sitä, mikä on matemaattisesti todennäköisintä, ne leikkaavat pois ääripäät, poikkeamat ja aidosti omaperäisen ajattelun.
Jos organisaation strategia nojaa tähän massaan, se ostaa itselleen markkinan keskiarvoa. Todellinen kilpailuetu syntyy niistä reunoista ja heikoista signaaleista, jotka kone tasoittaa pois.
Otetaan esimerkki organisaation arjesta. Kun strateginen suunta päätetään pelkkien historiatilastojen pohjalta, ei nähdä sitä, mikä on vasta muuttumassa. Laskentataulukot näyttävät aiempien vuosien kasvun ja tutut rakenteet. Päätetään skaalata ja tehostaa näiden periaatteiden pohjalta. Samaan aikaan markkinan reuna-alueilla asiakkaiden todellinen tarve muuttuu, mutta nämä heikot signaalit sivuutetaan epäolennaisena kohinana.
RAG:in ja teknologiaoptimismin harhat.
Teknologiaoptimistit väittävät, että uudet järjestelmät ratkaisevat nämä ongelmat kytkemällä kielimallit varmennettuihin tietokantoihin. Tähän liittyy kuitenkin kriittisiä puutteita:
Kausaliteetin puute: Vaikka data haettaisiin tarkastetusta tietokannasta, kielimalli on edelleen todennäköisyyslaskuri, ei asioita ymmärtävä analyytikko. Se ei hahmota todellisia syy-seuraussuhteita.
Historiallinen ankkurointi: Varmennetut tietokannat edustavat aina mennyttä aikaa. RAG-malli ei luo uutta, vaan se ankkuroi toiminnan entistä tiukemmin niihin malleihin, jotka on jo tehty.
Arkistokaaos: Järjestelmä ei korjaa ihmisten tuottamaa huonoa dokumentaatiota, vaan se tarjoilee historian kaaoksen, vieläpä erittäin vakuuttavassa muodossa.
Johtamiselta vaaditaan kykyä purkaa vanhaa.
Neuvot hiljaisen tiedon hyödyntämiseen ovat olleet olemassa vuosikymmeniä. Organisaatiot eivät vain ole halunneet toimia niin, koska on ollut helpompi ylläpitää kulttuuria, jossa ajattelua haastava keskustelu ohitetaan häiriönä.Kun menneisyyttä pidetään totuutena tulevasta, yritys ei johda kasvua, vaan optimoi maailmaa, jota ei enää ole.
Miltä sitten näyttää arki silloin, kun epävarmuutta ja vastakkainasettelua vaalitaan tietoisesti kilpailuetuna? Se tarkoittaa johtamiskulttuuria, jossa eriävät mielipiteet eivät ole häiriö, joka pitäisi “korjata”. Päätöksenteossa vaaditaan tietoisesti sitä, että vakiintuneita oletuksia haastetaan ilman pelkoa. Annetaan lupa rikkoa konsensusta. Johtajan tehtävä ei ole siloitella ristiriitoja, vaan suojella senkaltaista, joskus vaativaakin, dialogia, jossa mukavuusalueen ulkopuolelta tulevat havainnot tuodaan näkyväksi. Silloin organisaatio ei etsi turvaa keskiarvoista, vaan sitä, mitä kukaan ei vielä ole ynnännyt yhteen.
Uuden luominen ja aidon arvon tuottaminen eivät vaadi uutta ohjelmistoa, joka vahvistaa menneitä oletuksia. Nyt vaaditaan kykyä purkaa vanhoja rakenteita, sietää epävarmuutta ja käydä sellaista dialogia, jota kone ei voi tuottaa.
