Johdon päätöksille vaaditaan perusteluja. Kohtuullista. Mutta kuinka hyvin johdolle perustellaan, mihin yhtiön rahat pitäisi käyttää? Johtajuusbarometri 2026 osoittaa ristiriitaisen kulttuurisen ilmiön: Johtajan kärkiominaisuudet ovat reiluus ja oikeudenmukaisuus, helppo lähestyttävyys ja luotettavuus. Hienoja ominaisuuksia. Mutta näissä ihanteissa taloudellinen ajattelu jää hämmästyttävän vähälle huomiolle.
Johtajuusbarometri 2026
Lokakuussa julkaistu Johtajuusbarometri 2026 paljastaa kiinnostavan kulttuurisen paradoksin: Hyvän johtajan tärkeimpinä ominaisuuksina pidetään reiluutta ja oikeudenmukaisuutta (65 %), helppoa lähestyttävyyttä (54 %) ja luotettavuutta (50 %). Tuloshakuisuuden valitsi viiden tärkeimmän ominaisuuden joukkoon vain 5 %, strategisuuden 4 %. Lisäksi 84 % turhautuu, jos johtaja perustelee päätöksiään pelkällä asemallaan. Mutta näissä ihanteissa taloudellinen ajattelu jää hämmästyttävän vähälle huomiolle. Se vain, että talous saapuu paikalle, ihan kutsumatta.
Kummallakin puolella pöytää on sama ongelma
Olen nähnyt CFO ja controllerina johtoryhmissä melko paljon näitä tilanteita, kun asiantuntija on esitellyt omasta mielestään tärkeän hakkeen. Kun kysytään paljonks tost jää viivan alle, vastaus on ’tonnin seteli’ -katse, ei raha. Hankkeen tärkeydestä oli tiimin sisällä vallinnut herttainen yksimielisyys. Sen taloudellisesta merkityksestä omistajille ja rahoittajille ei oltu keskusteltu. Eikä sitä, miten ehdotus vaikuttaisi tulevaisuuden kannattavuuteen ja kassavirtaan.
Mutta sama katse löytyy myös pöydän toiselta puolelta. Johtoryhmä saattaa tuntea talousraporttinsa erinomaisesti, mutta lukujen syy-seuraussuhteet on ilmeisesti operatiivisen tiimin yksityisasia. Kannattavuuden todelliset ajurit, päätösten vaikutusketjut ja vaihtoehtokustannukset voivat jäädä ymmärtämättä.
Ja kun syitä ja seurauksia ei ymmärretä, johtaja voi aina vedota asemavaltaan ja sanelupolitiikkaan. Siihen ei edes tarvita talousraportteja.
Vuorovaikutuksen sisältö ratkaisee.
Johtamisesta käytävä keskustelu korostaa kuuntelemista, osallistamista ja vuorovaikutusta. Mutta tämä ei vielä kerro sisällöstä eikä sen laadusta mitään.
Organisaatiossa voidaan käydä loputtomasti dialogia muodostamatta yhteistä käsitystä siitä, mistä kannattavuus syntyy, mihin pääomaa pitää sitoa ja millaiset päätökset turvaavat tulevaisuuden kassavirran.
Tässä on mielestäni johtamiskeskustelun sokea piste.
Talousviestintä on kahdensuuntaista.
Talousviestintä mielletään edelleen liian helposti johdon velvollisuudeksi selittää päätöksiään henkilöstölle. Todellisuudessa sen pitäisi olla kaksisuuntaista. Myös asiantuntijan on osattava perustella, miksi hänen ehdotuksensa ansaitsee osansa niukoista resursseista.
Eikä talousviestintä tarkoita numeroiden luettelemista. Se tarkoittaa niiden taustalla olevien syy–seuraussuhteiden ymmärtämistä ja tekemistä ymmärrettäviksi.
Kuinka usein tunne “epäoikeudenmukaisuudesta” on ymmärrysongelma?
Kuinka usein epäoikeudenmukaiseksi koettu päätös on päätös, jonka taloudellista logiikkaa ei ole osattu avata? Tai jonka perusteita päätöksentekijäkään ei ole kunnolla ymmärtänyt?
Kaikki epäoikeudenmukaisuus ei tietenkään selity puutteellisella viestinnällä. Mutta ilman yhteistä taloudellista ymmärrystä on vaikea edes arvioida, milloin päätös on perusteltu ja milloin ei.
Talousviestintä on laadukkaan dialogin sisällöllinen edellytys.
Lähde: Johtajuusbarometri 2026, Suomen Nuorkauppakamarit ja yhteistyökumppanit. Tutkimuksen toteutti E2 Tutkimus.
📷Kotialbumi. Kun pitäisi lähteä pesulle.
